Jako agresję definiuje się celowe działanie mające na celu szkodę na poziomie fizycznym lub psychicznym drugiej strony. Najczęściej jest to agresja słowna. Praktyka pokazuje, że sporo postaw agresywnych w pracy, z którymi mamy do czynienia pojawia się u agresorów w sposób nieświadomy. Po prostu w taki sposób funkcjonują i są skuteczni. Często te działania są wspierane przez szefów, którzy wychodzą z założenia, że „nikt nie pyta zwycięzcy ile wiosek po drodze spalił”. Zjawiska agresji słownej ze strony pracowników nasilają się w firmach, co jest spowodowane dużą dostępnością miejsc pracy (nie boją się zwolnienia), a co za tym idzie przestają działać motywatory blokady (strach przed, strach o) na pracowników, które zapobiegały pojawianiu się w nich postawach agresji. Często na szkoleniach spotykam się z sytuacjami kiedy uczestnicy szukają pomysłu jak sobie poradzić w sytuacjach kiedy pracownicy używają słów typu „mam wyje….”, „spier……”. Menedżerowie nie są przygotowani do funkcjonowania w takich sytuacjach. Zmiana rynku pracy wymusza na nich nowe podejście do pracowników. Czasy „bo kiedyś to byli pracownicy” na ten moment odeszły do lamusa. Generalnie w zależności od naszych zasobów mamy różne możliwości reakcji na postawy agresji słownej ze strony pracowników. Postawy asertywne W przypadku agresji słownej nie wchodzę z napastnikiem w sprzeczkę lub daję sobą manipulować lecz w pełni świadomie kieruje przebiegiem zdarzenia. Z doświadczenia warsztatowego powiem, że jest olbrzymi deficyt u szefów takiej postawy. Z moich badań wynika (w trakcie szkoleń sprawdzam na podstawie testu jaki jest poziom asertywności uczestników), że szefów z wynikiem asertywny jest 12,36%. Nie jest to może badanie mega miarodajne ale pokazuje skalę zjawiska. Jest to jedna z kompetencji społecznych, która jest bardzo mocno zaniedbywana. Postawa niewiedzy Przykład: Brygadzista z długim stażem spotyka się z sytuacją, podczas której pracownik po otrzymaniu polecenia reaguje komunikatem „mam wyje… na to”. Standardowa reakcja brygadzisty: podniesiony głos, przekleństwa, zastraszanie pracownika. Nowa reakcja: przyjęcie postawy asertywnej. Tutaj kluczowym narzędziem jest postawa niewiedzy. Jest to spojrzenie na swojego rozmówcę bez zakładania intencji w jego wypowiedzi. Jest to dość trudne ponieważ nawykowe rozumowanie danej sytuacji, z góry zakłada złe intencje drugiej strony, co może być bardzo mylące. Podam przykład z własnego doświadczenia. Na koniec pierwszego dnia szkolenia rundka końcowa: co zabierasz z dzisiejszego dnia? Jeden z uczestników mówi: nie było nic ciekawego, to była strata czasu. Poprosiłem go, żeby doprecyzował, co się takiego zadziało na warsztacie, że tak odbiera pierwszy dzień. Powiedział, że został zmuszony przez prezesa do przyjścia na szkolenie a on dziś powinien być na urlopie i spędzić czas z rodziną. Gdybym z góry założył, że celem jego wypowiedzi jest atak pewnie rozmowa potoczyła by się w innym kierunku. Postawa niewiedzy, którą przyjąłem w tej sytuacji pozwoliła mi spróbować zrozumieć, co kieruje zachowaniem mojego rozmówcy. Oczywiście nie jest to miłe jak się słyszy takie komunikaty ale z drugiej strony daje możliwość spojrzenia na zaistniałą sytuację z innej strony. Wracając do naszego przykładu z brygadzistą i reakcją jego pracownika. Najprostsza strategia: „nie daj się ponieść nawykowemu myśleniu”. Przyjmij postawę niewiedzy i sprawdź, co pracownik chce Ci powiedzieć. W tym konkretnym przypadku szef po powrocie ze szkolenia przeprowadził z pracownikiem rozmowę w formule niewiedzy „co takiego się dzieje, że tak do mnie mówisz?”, „co chcesz mi powiedzieć?”, „nie wiem jak mam odczytać to co teraz usłyszałem”. Konkluzja ze spotkania była następująca: pracownik nie do końca radzi sobie finansowo i łatwo mu przenieść odpowiedzialność za zaistniałą sytuację na pracodawcę w formule „ja przychodzę i oddaje się firmie na 8 h to oni powinni dać mi tyle zarobić, żeby mi wystarczyło na wszystkie moje oczekiwania”. Postawa niewiedzy jest dość trudna do realizacji ponieważ nawykowe myślenie cały czas narzuca nam interpretację tego, co się wokół nas dzieje. Jeśli jednak nauczymy się postrzegać świat z dużą ostrożnością to efekty w budowaniu relacji będą imponujące. Postawa dystansu Inną ciekawą metodą jest osłabienie postaw agresji słownych poprzez pokazanie, że one na nas nie działają. Postawy agresywne u naszych rozmówców nie są przypadkową formą komunikacji. Generalnie jest tak, że metoda w jakiej funkcjonujemy w dorosłym życiu jest odbiciem naszych doświadczeń, które mamy z funkcjonowania z rodziną, środowiskiem i szkołą. Główny okres kiedy się kształtujemy to pierwsze 5 lat naszego życia. Potem następuje utwardzenie i zabetonowanie naszych reakcji. Raczej formułę „mam wyjeb…” lub „spier….” stosują osoby, które nauczyły się, że jeżeli tak mówią to ludzie w ich środowisku schodzą im z drogi. Jeśli szef usłyszy taki komunikat i nie jest na niego przygotowany, to uderzy to mocno w jego poczucie własnej wartości (on mnie nie szanuje, on mnie lekceważy). Takie komunikaty mogą wywołać dość silne negatywne emocje. Osoby o nisko rozwiniętej inteligencji emocjonalnej w obszarze rozumienia źródła własnych emocji mogą mieć tendencje do unikania takich emocji. Realizują to poprzez zapobieganie sytuacjom, w których znowu mogą doświadczyć czegoś dla siebie złego. Agresor w sposób bardziej lub mniej świadomy korzysta z takiej reakcji odbiorcy. Dlatego w wielu firmach, z którymi pracowałem tego typu ludzie awansowali ponieważ wykorzystywali to zjawisko do motywowania pracowników. Lęk przed przełożonym dawał im dużego powera do działania. Jest to skuteczne ale bardzo męczące dla pracownika. W dzisiejszych czasach gdzie to pracownik wybiera miejsce pracy ten model motywacyjny się coraz rzadziej sprawdza. W jaki sposób praktyczny rozbroić agresora. Pokazać, że to nie działa. Przykład: Klient podczas coachingu zgłosił taką trudność ze swoim pracownikiem. Gdy go o coś prosi to ten zawsze oporuje często używając komunikatu „mam na to wyje… co ty do mnie mówisz”. Przełożony prowokowany tym komunikatem albo wchodzi z nim w „pyskówkę” albo odwraca się na pięcie i unika dalszej rozmowy. Klient postanowił zmienić swoją reakcję podczas kolejnej sytuacji. Zamiast standardowej „pyskówki” lub „ucieczki” podszedł do pracownika z uśmiechem na twarzy i klepiąc go po ramieniu oraz patrząc prosto w oczy zakomunikował „Andrzej, przecież ja wiem, że ty to zrobisz”. Poczekał chwilę, żeby komunikat dobrze dotarł do pracownika i odszedł. Reakcja była piorunująca dla podwładnego. Po dwóch tygodniach gdy klient wrócił na coaching powiedział, że już nie ma trudności z pracownikiem. Jest on bardziej zdyscyplinowany i chętny do pracy. Co zadziałało? Pracownik stracił swoją główną metodę osiągania przewagi w realizowaniu celów. Jeśli tak się zadzieje to traci on pewność siebie i najczęściej zaczyna funkcjonować w sposób oczekiwany przez przełożonego. Nie twierdzę, że od razu to zadziała ale mocno wybija pracownika z schematu komunikacyjnego. Po tej sytuacji należy zacząć z nim pracę nad budową nowej formy komunikacji. Zmiana perspektywy Fajną techniką, którą możemy wykorzystać w przypadku agresji słownej ze strony pracowników jest możliwość pokazania im jak są postrzegani przez innych. W coachingu ta technika nazywa się „zmiana perspektywy”. Jest to mocne narzędzie, które może wywoływać podczas rozmowy skrajne emocje. Pozwala ono wybić naszego rozmówcę z przekonania, że to co on robi/myśli jest jedynym słusznym kierunkiem. Przykład: Pracownik uważa, że szef czepia się o to, że często korzysta z przerw na papierosa. W głównej mierze szefowie w takiej sytuacji próbują wyjaśniać pracownikowi, że to jest niekorzystne dla organizacji, źle go stawia na tle grupy jak również sprawia trudność samemu przełożonemu. Jeśli pracownik mocno okopie się w swoich przekonaniach to będzie olbrzymia trudność w przekonaniu go, że to co robi jest złe. I tu na przeciw przychodzi nam technika zmiany perspektywy. W tej metodzie, wykorzystujemy pytania, które zmuszają naszego rozmówcę do spojrzenia na daną sytuację z innej strony. Użyteczne pytania: Gdybyś był szefem i twój pracownik nie stosował by się do ustalonych zasad to jak byś się poczuł? Jakie konsekwencje byś w stosunku do niego wyciągnął? Gdybyś teraz stanął na przeciwko swoich kolegów i chciał ich przekonać do tego, żeby pozwalali Ci mieć dodatkowe przerwy na papierosa to jakbyś to im uzasadnił?Co koledzy z twojego zespołu myślą o tobie gdy się tak zachowujesz? Gdybyś ty przestrzegał określone zasady a twój kolega nie to co byś sobie o nim pomyślał?Chciałbyś utrzymywać z nim koleżeńskie relacje? Przykłady pytań można mnożyć. Jedno jest pewne, że metoda jest bardzo skuteczna choć trzeba się liczyć z sytuacjami, w których uświadomienie sobie przez rozmówcę konsekwencji swojego działania może w nim wywołać skrajne reakcję. Od wybuchu po zerwanie kontaktu. Może nie jest to co oczekujemy lecz zawsze wszystkim powtarzam, że nie powinno się oceniać skuteczności metody w momencie jej zastosowania lecz po jakimś czasie od zdarzenia. Nie raz słyszałem podczas coachingów i szkoleń jak to dwie strony w gniewie się rozstawały a potem jednak wszystko zaczęło działać tak jak powinno. Postawa agresywna Może nie jest to najlepsza reakcja ale jednak jest ona skupiona na obronie naszych praw. Agresja to siła, która daje szefowi/pracownikowi możliwość osiągnięcia celu. Sama forma jest szkodliwa dla nadawcy jak i odbiorcy jednak pozwala na zakomunikowanie tego, co mi nie pasuje. W wielu firmach źle się reaguje na takie sytuacje uważając, że one są szkodliwe dla organizacji. Jest w tym wiele racji a zwłaszcza jeżeli organizacja nie potrafi zarządzać takim zjawiskiem. Osobiście gdy zaprasza się mnie do organizacji w takich sytuacjach traktują to jako zasób a nie coś złego. Czemu? Ponieważ pozostaje do zmiany forma komunikatu a nie jej treść. Przykład: Na coaching przychodzi mistrz produkcji, który komunikuje się w trudnych sytuacjach krzykiem. Uważany jest za osobę konfliktową i nie liczącą się z innymi. Z drugiej strony jest świetnym fachowcem bardzo mocno ukierunkowanym na realizację celu. Podczas sesji klient zdefiniował przyczynę swoich reakcji i opracował swoją strategię funkcjonowania podczas rozmów sprawiających mu trudność. Zrozumiał, że odbiera większość sytuacji w sposób nieprawidłowy np. przychodzi do niego pracownica wtedy kiedy jest mocno skoncentrowany na realizacji celu postrzegał ją jako osobę, która go nie szanuje, lekceważy jego potrzeby, nie widzi go. Jego reakcja była natychmiastowa. Wybuch złości. Druga strona też była podatna na taką sytuację i najczęściej kończyło się to kłótnią. Klient rozumiejąc swój model myślenia zaczyna od „wejdź w buty swojego rozmówcy”. To zdanie jest dla niego uwalniające. Od tej pory ilość sytuacji konfliktowych spadła prawie do zera. Bardzo poprawiły się jego relacje z załogą. Pomoc z zewnątrz Są sytuacje kiedy potrzebna jest pomoc z zewnątrz. Spotkałem się z takim przypadkiem w jednej z firm gdzie doszło do gróźb w kierunku kierownika. Nowy szef natrafił na grupę, która okradała właściciela. Postanowił zareagować poprzez zmianę systemu rozliczania, co uniemożliwiło dalsze działanie na szkodę firmy. Jeden z pracowników zasugerował kierownikowi, że może mu się stać krzywda. Kierownik miał dużą trudność w jaki sposób zareagować na zaistniałą sytuację. Bardzo mu zależało na dobrych relacjach i nie chciał być postrzegany jako konfident. Prezes firmy jak się dowiedział o tym zdarzeniu poprosił kierownika, żeby całą sytuację zgłosił na policję. Kierownik zrobił to. Działanie przyniosło błyskawiczny skutek. Osoby korzystające z dodatkowego bonusu odeszły z pracy. Brak reakcji jest dla wielu osób sygnałem zgody na dane działanie. Często szefowie mają problem z agresją słowną, która pojawia się ze strony podwładnych ponieważ wywodzą się z zespołów, którymi zarządzają. Szefowie zgłaszają to do swoich przełożonych, lecz Ci najczęściej mówią „musisz sobie poradzić”. Pozostawienie pracownika samemu sobie często prowadzi do pogłębienia patologii. Następuje wzrost ilości sytuacji konfliktowych lub uległych. Jedna i druga opcja jest dla szefa bardzo wyczerpująca. Przykładem są sytuacje kiedy menedżer zarządza pracownikami, którzy kompletnie nie spełniają jego oczekiwań i tu nie mam na myśli lubię/nie lubię tylko przydatność do realizacji celów. Mało tego próba przekonania przełożonego do zmiany pracownika kończy się odmową. Złość, którą niesie w sobie szef dość mocno tłumi i często przenosi ją na pracownika (on jest przyczyną jego problemu) w formie agresji biernej. Jest ona realizowana przez specyficzną formę komunikacji z podwładnym np. pomniejszanie czyiś wyników (czemu to proste zadane tyle trwało?), obiecywanie i brak realizacji (nie mogłem tego zrobić ponieważ dostałem pilne zadanie, ale na jutro Ci zrobię pomimo obietnicy dalej to nie jest robione) itd. Niestety jest wielu szefów, którzy bez pomocy z zewnątrz nie będą wstanie poradzić sobie ze swoimi problemami. Firmy produkcyjne czeka olbrzymia rewolucja w zakresie rozwoju u menedżerów i pracowników kompetencji społecznych. Jest to obszar bardzo zaniedbany ponieważ nadwyżka pracowników, z którą jeszcze do niedawna mieliśmy do czynienia wyrobiła u szefów przekonanie „nikt nie pyta zwycięzcy ile wiosek spalił po drodze”. To przekonanie skutkuje tym, że jest nikły poziom wsparcia ze strony firm dla menedżerów. Dziś menedżerowie stają przed olbrzymim wyzwaniem w zakresie postaw agresywnych ze strony pracowników. Dostępność pracy a co za tym idzie pozbawienie menedżerów głównych motywatorów jakimi są „lęk przed …..” i „lęk o ….” wyzwala wśród pracowników śmiałość do pokazywania tego co oczekują w sposób agresywny lub odbierany przez szefów jako agresywny. Rynek pracownika wymaga przebudowania strategii funkcjonowania działów HR i ich roli w organizacji. Dużo się o tym mówi, są już pierwsi pionierzy pokazujący jak to zrobić i z jakiego powodu warto lecz w realiach jest to jeszcze raczkujące. Moja recepta jest dość prosta: szkolić, szkolić i jeszcze raz szkolić. Czemu tak? Nie raz się spotykam z pytaniem: to ile szkoleń należy robić? Odpowiadam z uśmiechem: od trzech do pięciu lat :). Czemu tak? Ponieważ zmiany na poziomie postaw i zachowań to proces, który wymaga czasu. Te firmy, które to rozumieją odcinają bonusy poprzez zmniejszoną rotację (3% uważa się za poziom OK) i zdrową, otwartą komunikację w organizacji. Szukasz więcej informacji zajrzyj na mój kanał na YouTube